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简立方  简立方 /  2018-10-15 /  行业观察

传统养生大健康服务业面临的困局

“互联网+大健康产业”已经显现出一个万亿级规模的大产业特征,足疗养生、按摩推拿、沐浴SPA、美容美体,都属于大健康服务行业下的细分产业。风口来临,传统大健康服务行业需要主动改变迎接更大的市场机遇与挑战。

目前大多数传统健康服务业只是针对外界变化做应激性的改变,缺乏主动改变的前瞻性,困局形成的原因主要集中在以下几点:一是年轻化消费者的市场迟迟难以打开局面由于不少消费者对类似足浴等大健康企业仍怀有刻板印象,认为健康调理是属于“中老年群体”的活动,同时由于正规健康调养店和带有某些色彩的洗浴店都存在,客户往往难以鉴别甚至打上同样的标签;二是管理经营成本逐渐增高,人才流动性加大——优秀的技师往往留不住,培训正规技师的人力成本甚至超过路边小店近一倍;三是营销渠道单一低效,大多数的店铺采用的营销方式仍然停留在会员充值+团购券+线下优惠券的组合形式,这样的形式虽然能带来一定流量,但效果无法有效统计,辐射范围小,耗费大量人力物力,是属于效率较低的营销方式;四是消费者在互联网时代已经被逐渐教化,并养成了新一代消费理念,企业需要以“客户为中心”的了解用户才能作出最合适有效的调整。

 

如何破解困局?简立方从2012年起就一直致力于此,不断探索,不断实践,在为包括常乐在内几十余家传统企业提供数字化转型服务的过程中逐渐沉淀打磨出了一套完备的体系——传统行业的“五个在线”转型框架,运用“客户体验思维”重构全局系统,全面激发企业新活力,在接下来的内容中我们会借助常乐的转型模式介绍个在线。

常乐以用户需求为中心,个在线创造行业新模式

常乐,1999年正式成立,秉持“至真至诚亦为商”的宗旨,走以常乐足浴为核心,向多元化商贸发展,稳扎稳打的精品路线在1999年至2011年常乐一直处于传统足浴行业的经营模式,保持稳定扩张,但上升趋势在2011年到达平台后就遭遇瓶颈,高平台是终点还是起点,取决于掌舵者是否具有破釜沉舟的勇气与远见。

2015常乐决定不再被动,勇于探索,进行一场自上而下的全面改革,于是2015年成为了简立方与常乐合作的契机点,简立方有幸与常乐从用户定位到数字化服务模式创新,再到数字化功能设计完成了真正意义上的常乐数字化转型。

这是一场完全不同于以往的服务模式升级,客户也不再是单一的C端客户而扩充成了与整个系统关联紧密的广义上的用户——员工、客户、管理者;简立方携手常乐从各类典型用户画像出发再定位,梳理对应典型应用场景下的服务流程,重新架构整个业务模式,以客户体验为中心构建整个服务体系模型;在完成激动人心的大架构重塑后,收回所有加盟店为自营,从店面装修开始到系统升级,常乐以身先士卒的勇气直面市场的考验,并最终得到认可,以每年20家分店的速度扩张,快速占领市场赢得口碑,成为川渝地区健康服务行业的领军型企业。

简立方和常乐一起梳理了典型客户在预约中的各个场景流程,对应每个场景中需要相关工作人员及系统提供哪些支持,进一步全方位优化常乐的预约机制,使得客户可以随时通过线上渠道进行预约、支付、评价、充值退款等全流程服务免去传统的等待排队,下单预约后直接按照时间到店即可,整个流程进行了大刀阔斧的简化。

同时客户在线站在更远的角度看还意味着企业又增加了一系列与用户接触的触点,通过线上向客户传递信息,不管是品牌形象、品牌信念等的传达,还是节假日优惠、生日祝福,都提供了一个良好的契机。

在常乐的客户端,则进行了一系列数字化服务的革新,不再以传统的项目来销售产品,而是根据客人的症状、偏好来选择技师。技师在服务时也会根据客人的需要,随时调整技法和流程。服务标准化,即将原本视作整体的服务进行属性拆分,

拆分成为行业经验、擅长项目等一系列指标,并通过数字终端(APP或小程序)可视化呈现。用户在完成疗程后进行评价反馈,形成良好客观的评价体系, 激发技师动力,做到优胜劣汰。

员工与于客户的连接触点最多也最直接,通过“员工在线”员工表现得到提高将直接提升用户对品牌的解读,同时客户的举动通过“客户在线”与员工的业绩息息相关,使得员工更有动力服务客户。企业有义务提供更高效的工具,帮助员工更好的维护客户。让员工使用APP及时高效的获取订单,在线处理上下钟,可以很大程度上提升效率。同时添加人性化的排班、请假调班功能,协同ERP智能排班处理系统,实现合理资源价值最大化。

除了提升客户体验,简立方和常乐深知技师人才对于经营的重要性,也共同探索了更为适合员工的服务模式,在适当给予员工刺激的同时给予员工更大的自主权、更灵活的时间管理方式,技师行业留不住人的困境也会得到极大的改善。

对于管理者而言,管理就是赋能企业和助力员工。

在赋能企业环节中传统健康服务业最难搜集的是各店的数据,虽然知道数据是有价值的,但由于数据并不联通而无法有效利用。同时常乐是一家连锁企业,在扩张的过程中,会有不同管理层级者产生的不同管理需求,在总部的管理者需要看到分部的营业额和客户增量以评估分部的发展情况,分部的管理者更加需要关注店内的营收以及店员的业绩提成、日常工作安排管理在线,即根据管理者本身的权限提供实时的经营数据营销数据、用户数据、员工数据,帮助管理者了解真实的经营情况,以便更好的分配资源,协调人员;同时辅助以自动审批等功能,直接减轻管理者的负担,使得管理者能把精力运用到更需要的地方。

助力员工,则通过“用户在线”收集到的客观数据在线跟踪服务质量,线上直接反映在推荐技师的排位以及评价中,激发技师自身危机意识,是更为高明的监督方式,自然会促进整体服务水平提高,同时了解用户偏好;自动审批,则直接减轻管理者的负担,使得管理者能把精力运用到更需要的地方。

销在线

“移动互联网的商业逻辑是给企业持续经营创造连接的机会,认为在移动互联网环境下,连接不再是0和1的状态,企业可以规划和数字化经营这种连接,从生客到熟客再到忠诚客户,这也是运营一个留客的连接漏斗。”

                                                                                                    ——《善连者赢》

数字化系统与移动互联网是密不可分的,这也能让营销的方式更便捷、多元化和有针对性:第一通过营销在线我们可以获得第三方平台的资源共享这里的第三方平台并非仅仅指的是美团、大众点评等团购网站,而是所有线上能够提供服务对接的平台,营销的范围通过互联得到更大的拓展;第二、与用户的触点发生了更深刻更多元化的连接,正如《善连者赢》中所说,移动互联网给予的不仅仅是机会,而是“持续创造连接”,不再是点对点的刺激,而变成了连续性、持续性的系列触点;第三、营销的方式变得更精准,区分顾客多种属性并持续对细分顾客予以关怀,例如在三八节等节日会定点投放女性客户,对肩颈问题的客户发放肩颈优惠券等等,所列举的只是节日营销方面所作的改变中的冰山一角,另外在情感营销、互动营销方面都交出了令人满意的答卷;第四、抓住互联网营销浪潮,善于利用最新的热点和技术来吸引用户,线上营销方式是最快最精准的响应方式。前段时间席卷朋友圈的Google微信小游戏、清宫类主题的营销活动都是其中代表,根据热点占领线上营销阵地就等于提前占位,抢占市场先机,及时跟进不错过。

我们所列举的只是众多线上营销方式之一,营销在线是潜藏着巨大能量的待开发地,可以利用的技术、方式层出不穷,善于分析思考并抓住机会可以创造更多品牌曝光和转化率。

数字化转型≠互联网工具

互联网作为宣传工具之一,在大健康业首先出现的是网站、门店宣传等,这是Web1.0时代,紧随其后,随着O2O的盛行,各种大健康店铺作为团购优惠的线下入口,获得了第一波互联网红利,移动互联网深入普及后,互联网才得到大范围植入,社交账号、CRM、营销海报层出不穷,收割了更大流量。我们可以清晰的看到互联网对健康服务业产生的影响历程,我们的企业主应当脱离了把互联网当作工具的1.0时代。真正的数字化转型绝不仅仅是购买一套软件可以做到,从常乐的案例中可以清晰的看到这一点。

我们在互联网转型这条道路上不断摸索前进,究竟能有多大的能量恐怕难以预估。从本质上讲,大多数的健康服务业管理者并未脱离传统企业的思维理念——仍然把互联网当成一个“工具”在用,没能真正理解背后底层的观念变革,没有深刻领会互联互通背后的用户发生了什么改变,市场发生了什么改变,互联网究竟能为企业带来多大的价值。

全局规划——常乐取得转型的成功的关键

常乐足道,进行的是一场以“用户体验为中心”的从上至下的全局革新,借助5个在线的思维框架,服务模式、营销、管理、品牌等各个方面都做出了全方位调整,简立方认为在不久的将来这将成为传统行业互联网转型的共识。

养生大健康管理者的转型战略构图应当远高于形式的选择,更加不是一种被动的跟随趋势,而是主动的乘风破浪。自始至终,体验式消费,都是养生大健康行业的核心,这是行业的共识,如何做的更上一层楼?客户体验思维是催生出5个在线的核心思维,合理的运用会帮助管理者们,换一个角度重新思考,换一个角度重新架构,只有自上而下的全局改变才能赢得互联网战役数字化转型,需要的是系统的全局思考,围绕客户体验为核心,从客户全流程体验来构建服务模式,包括延伸至线上线下结合,服务流程,以及系统支持如何配合。

转型绝非易事,常乐也非一文可概括。简立方在使用“互联网+用户体验”思维助力常乐、大谦、乐享等企业时发现每家企业都有可结合的自身独特优势,在“5个在线”的框架基础上进行再创造,才能完成适合自身的“智慧型”大健康企业的转型。

 

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